Кейс · Технологический стартап

Технологический стартап использует мерч, чтобы принять новых сотрудников и удержать бренд работодателя

Как технологический стартап с офисами в Мехико, Сан-Паулу и Остине перешёл от срочных закупок мерча под каждый процесс найма к годовой программе с приветственными коробками для новых сотрудников, материалом для университетских ярмарок вакансий, китами для ежеквартальных встреч всей компании и наборами для удалённых сотрудников в восьми странах. Цифры обезличены, но отражают реальную программу, координируемую из хаба в Рома Норте.

Запросить аналогичный расчёт Услуга tech-мерча

Программа в цифрах

Клиент: Вертикальный технологический стартап с офисами в Мехико, Сан-Паулу и Остине, а также удалёнными сотрудниками в восьми странах (составной кейс)
Отрасль: Программное обеспечение как услуга, B2B-платформа с продуктом на испанском, португальском и английском, команда с инженерным большинством
Охват: 280 активных сотрудников на закрытии цикла, 92 новых найма за цикл, 14 университетских ярмарок вакансий за год
Объём: 1 240 изделий поставлено за цикл 2024-2025, в четырёх линейках с независимыми календарями
Период: Годовой цикл с июля по июнь 2024-2025, четыре волны выровнены по волне найма, осенним ярмаркам, ежеквартальным встречам и итоговым событиям
Соответствие: Внутренняя политика подарков, регламент международных отправлений для удалённых сотрудников и трассировка по сотруднику и офису

People operations и маркетинг закупали мерч раздельно каждый раз, когда приближался процесс найма или университетское событие. Качество менялось от поставщика к поставщику, фирменные цвета не сохранялись между заказами, а кандидаты на инженерные вакансии получали разные изделия в зависимости от города.

Контекст и проблема

Первая проблема — бренд. Стартап поднял раунд серии B, и брендовый офис утвердил новый изотип и палитру из трёх цветов — два конкретных оттенка с номерами Pantone — которые не удавалось воспроизводить одинаково во всех заказах. Футболка могла выходить в кобальтовом вместо институционального синего, кружка приходила в сером оттенке, которого не было в брендбуке. Маркетинг заметил, что на некоторых ярмарках вакансий первое визуальное знакомство с брендом происходило через мерч вне палитры.

Вторая проблема — бюджет. Каждая команда — people operations, маркетинг, региональные офисы — закупала у своего поставщика и из своего бюджета. Общие годовые расходы на мерч были высокими, невозможно было понять, помогает ли мерч закрывать квалифицированных кандидатов или просто раздаётся по инерции на каждой университетской ярмарке.

Третья — координация логистики. У стартапа двести восемьдесят сотрудников в трёх офисах и удалённые сотрудники в восьми странах: новые люди приходят каждый месяц, ежеквартально проводятся ярмарки вакансий, ежеквартально проходят встречи всей компании. Без единого контрагента каждая команда управляла собственной курьерской службой и сроками, календари расходились, а ярмарки закрывались в последний момент аварийными партиями, не прошедшими брендбук.

Подход и процесс

Программа была построена как годовой каталог из четырёх линеек с независимыми календарями. Линейка A — приветственная коробка для новых сотрудников: жёсткая картонная коробка с магнитной застёжкой, тетрадь формата A5 в твёрдой обложке с изотипом, роллерная ручка, термос из нержавеющей стали с лазерной гравировкой имени нового сотрудника, наклейка с изотипом и приветственная карточка за подписью генерального директора. Коробка доставлялась в первый рабочий день, в пределах семи дней после подписания контракта.

Линейка B — материал для ярмарок вакансий: шоппер из органического хлопка с двухцветной шелкографией, футболка из гребенного хлопка с изотипом, круглая наклейка с QR-кодом на портал вакансий и визитная карточка с именем рекрутера и открытой позицией. Линейка раздавалась на университетских ярмарках в Мехико, Гвадалахаре и Монтеррее, производство каждые четырнадцать дней, еженедельное пополнение с регионального распределительного центра.

Линейка C — кит для ежеквартальных встреч всей компании: технический рюкзак с отделениями для ноутбука, тетрадь ручной прошивки с тканевой обложкой институционального цвета, роллерная ручка и набор стикеров с институциональной палитрой. Линейка поставлялась на каждую ежеквартальную встречу, с персонализацией по имени сотрудника и домашнему офису, для трёх офисов плюс удалённые сотрудники, приезжавшие на событие.

Линейка D — кит для удалённых сотрудников: жёсткая картонная коробка с магнитной застёжкой, футболка-пике с вышитым изотипом, термос из нержавеющей стали с лазерной гравировкой, шоппер из органического хлопка и тетрадь формата A5 с руководством по культуре компании. Линейка поставлялась сотрудникам в восьми странах, с управлением международной отправкой и соблюдением таможенных правил страны назначения, где это требовалось.

Годовой календарь

Четыре линейки работали по разным календарям, но через одного контрагента и один каталог. Линейка A шла непрерывно, производство каждые четырнадцать дней, доставка в офис нового сотрудника или на дом ведущему менеджеру. Линейка B активировалась четыре раза в год, под календарь университетских ярмарок осенью и весной. Линейка C поставлялась на каждую ежеквартальную встречу, производство каждые девяносто дней, персонализация по когорте. Линейка D концентрировалась в месяцы наибольшего удалённого найма, с международной отправкой и трассировкой по стране.

Каждая отгрузка шла с CFDI 4.0, выставленным Corp-Merch, с комплементом Carta Porte 3.0, когда перемещение пересекало пороги SAT. Трассировка по получателю жила в сводной таблице, которую команда people operations выгружала ежемесячно для сверки с HR-системой, не запрашивая отчёты у Corp-Merch каждый раз.

Результаты, цифры и сроки

1 240 изделий были поставлены за годовой цикл 2024-2025 без отклонений палитры, выявленных в брендовом аудите. Обязательство перед people operations доставить приветственную коробку в первый рабочий день выполнено в 97% случаев, реальное среднее — 5,1 дня.

People operations консолидировали годовые расходы на мерч через одного поставщика и один ежемесячный отчёт. Средняя стоимость единицы упала на 19% относительно предыдущего цикла, в основном потому, что закрытый каталог позволил объединить закупки ткани, картона и нержавеющей стали, а четыре годовые волны шли с одного распределительного центра по единому прайсу на линейку.

Маркетинг замерил через опрос 180 принятых кандидатов, что запоминаемость бренда по приветственной коробке оставалась на уровне 82% к девяностодневной отметке. Материал ярмарки вакансий коррелировал с улучшением уровня принятия офферов на одиннадцать пунктов по сравнению с кандидатами, не получившими материал на соответствующей ярмарке.

Что замерил клиент

Окно в 7 дней для приветственной коробки: 97%, среднее 5,1 дня.
Запоминаемость бренда на 90 день: 82% из 180 опрошенных принятых кандидатов.
Средняя стоимость единицы: -19% относительно предыдущего цикла.
Активных SKU: тринадцать изделий в четырёх линейках.
Принятие оффера с материалом ярмарки: +11 пунктов против кандидатов без материала.

Что мы вынесли

Годовой каталог меняет разговор. Когда каждая команда знает, что и когда можно запросить, уходят срочные закупки и мерч вне палитры перестаёт быть первым впечатлением бренда для кандидатов на университетских ярмарках.
Трассировка по получателю стоит столько же, сколько изделие. Когда people operations может свести мерч с HR-системой, расходы перестают быть непрозрачными и становятся рычагом удержания в первые девяносто дней.
Материал ярмарки двигает принятие оффера. Кандидаты, получившие материал на ярмарке, улучшили уровень принятия на одиннадцать пунктов относительно тех, кто его не получил — достаточно, чтобы оправдать стоимость всей программы ярмарок.