Caso de estudio · Startup tecnológica
Una startup tecnológica usa el merch para recibir al personal nuevo y sostener la marca empleadora
Cómo una startup tecnológica con oficinas en Ciudad de México, São Paulo y Austin pasó de comprar swag por proceso de reclutamiento y de manera urgente a operar un programa anual con cajas de bienvenida para nuevos empleados, material para ferias universitarias, kits para reuniones trimestrales de toda la empresa y piezas para colaboradores remotos en ocho países. Cifras anonimizadas pero representativas de un programa real coordinado desde el hub en la Roma Norte.
Datos del programa
- Cliente
- Startup tecnológica vertical con oficinas en Ciudad de México, São Paulo y Austin, y colaboradores remotos en ocho países (caso compuesto, no cliente real específico)
- Industria
- Software como servicio, plataforma B2B con producto en español, portugués e inglés, equipo de ingeniería mayoritario
- Cobertura
- 280 empleados activos a fin del ciclo, 92 nuevos ingresos durante el ciclo, 14 ferias universitarias en el año
- Volumen
- 1.240 piezas entregadas en el ciclo 2024-2025, en cuatro líneas con calendarios independientes
- Periodo
- Ciclo anual julio-junio 2024-2025, con cuatro olas alineadas a la rampa de contratación, ferias de otoño, reuniones trimestrales y eventos de fin de año
- Cumplimiento
- Política interna de regalos, lineamiento de envíos internacionales para colaboradores remotos, y trazabilidad por empleado y por oficina
El equipo de people operations y el de marketing compraban swag por separado cada vez que se acercaba un proceso de contratación o un evento universitario. La calidad variaba de proveedor en proveedor, los colores institucionales no se mantenían entre pedidos y los candidatos a vacantes de ingeniería recibían piezas distintas según la ciudad.
Contexto y problema
El primer problema era de marca. La startup había levantado su serie B y la dirección de marca había definido un nuevo isotipo y una paleta de tres colores —con dos específicos identificados con número Pantone— que no se lograban reproducir igual en todos los pedidos. Una playera podía salir en azul cobalto en lugar del azul institucional, una taza podía llegar con un tono de gris que no estaba en el manual. El equipo de marketing detectó que en algunas ferias de reclutamiento el primer contacto visual con la marca se daba a través de un swag fuera de paleta.
El segundo problema era de presupuesto. Cada equipo —people operations, marketing, oficinas regionales— compraba con su propio proveedor y con su propio presupuesto. El gasto total anual en merch era alto, no había manera de saber si el swag estaba ayudando a cerrar candidatos calificados o solo se estaba regalando por inercia en cada feria universitaria.
El tercero era de coordinación logística. Una startup con doscientos ochenta empleados en tres oficinas y colaboradores remotos en ocho países recibe nuevos empleados cada mes, organiza ferias de reclutamiento trimestrales y realiza reuniones trimestrales de toda la empresa. Sin un solo interlocutor, cada equipo gestionaba su propia paquetería y sus propios tiempos de entrega, con calendarios desalineados y ferias cubiertas a última hora con piezas de emergencia que no pasaban por el manual de marca.
Enfoque y proceso
El programa se construyó como un catálogo anual con cuatro líneas y calendarios independientes. La línea A era la caja de bienvenida para nuevos empleados: una caja de cartón rígido con cierre magnético, una libreta A5 con pasta dura con el isotipo, una pluma roller, un termo de acero con grabado láser del nombre del nuevo empleado, una calcomanía con el isotipo y una tarjeta de bienvenida firmada por el director general. La caja se entregaba el primer día laboral, dentro de los siete días posteriores a la firma del contrato.
La línea B era el material para ferias de reclutamiento: una tote de algodón orgánico con serigrafía a dos colores, una playera de algodón peinado con el isotipo, una calcomanía circular con el código QR al portal de vacantes y una tarjeta de presentación con el nombre del reclutador y la vacante. Esta línea se entregaba en ferias universitarias en Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, con producción cada catorce días y reposición semanal desde el CEDIS regional.
La línea C era el kit para reuniones trimestrales de toda la empresa: una mochila técnica con compartimentos para laptop, un cuaderno cosido a mano con la cubierta forrada en el color institucional, una pluma roller y un set de notas adhesivas con la paleta institucional. Esta línea se entregaba en cada reunión trimestral, con personalización por nombre de empleado y por oficina de adscripción, para cubrir las tres oficinas y los asistentes remotos que viajaban al evento.
La línea D era el kit para colaboradores remotos: una caja de cartón rígido con cierre magnético, una playera tipo piqué con el isotipo bordado, un termo de acero con grabado láser, una tote de algodón orgánico y un cuaderno A5 con el manual de cultura empresarial. Esta línea se entregaba a colaboradores en ocho países, con gestión de envío internacional y cumplimiento de regulaciones aduanales cuando aplicaba al país de destino.
Calendario anual
Las cuatro líneas operaron con calendarios distintos pero con un solo interlocutor y un solo catálogo. La línea A corrió continua, con producción cada catorce días y entrega a la oficina del nuevo empleado o al domicilio del manager líder. La línea B se activó cuatro veces al año, alineada con el calendario de ferias universitarias en otoño y primavera. La línea C se entregó en cada reunión trimestral, con producción cada noventa días y personalización por cohorte. La línea D se concentró en los meses de mayor contratación remota, con gestión de envío internacional y trazabilidad por país.
Cada envío salió con CFDI 4.0 timbrado por Corp-Merch, con complemento Carta Porte 3.0 cuando el traslado cruzó umbrales del SAT. La trazabilidad por destinatario quedó en una planilla consolidada que el equipo de people operations descargaba mensualmente para cruzar con el sistema de recursos humanos, sin pedir reportes a Corp-Merch cada vez.
Resultados, cifras y cronograma
Las 1.240 piezas se entregaron durante el ciclo anual 2024-2025 sin desviaciones de paleta detectadas en auditoría de marca. La promesa al equipo de people operations de entregar la caja de bienvenida el primer día laboral se cumplió en 97% de los casos, con tiempo medio real de 5,1 días.
El equipo de people operations consolidó el gasto anual en merch en un solo proveedor y un solo reporte mensual. El coste unitario promedio cayó 19% frente al ciclo anterior, principalmente porque el catálogo cerrado permitió consolidar pedidos de tela, cartón y acero, y porque las cuatro olas anuales salieron del mismo CEDIS con tabla de precios única por línea.
El equipo de marketing midió, en una encuesta enviada a 180 candidatos aceptados, que el recuerdo de marca de la caja de bienvenida se mantenía a los noventa días en 82% de los casos. El material de ferias de reclutamiento se correlacionó con una mejora de once puntos en la tasa de aceptación de ofertas, en comparación con los candidatos que no recibieron material en la feria correspondiente.
Lo que midió el cliente
- Cumplimiento de la ventana de siete días para cajas de bienvenida: 97%, tiempo medio 5,1 días.
- Recuerdo de marca a noventa días: 82% de 180 candidatos aceptados encuestados.
- Coste unitario promedio: -19% frente al ciclo anterior.
- SKUs en catálogo activo: trece piezas en cuatro líneas.
- Tasa de aceptación de ofertas con material en feria: +11 puntos vs candidatos sin material.
Lo que aprendimos
- El catálogo anual cambia la conversación. Cuando cada equipo sabe qué puede pedir y cuándo, se acabó la compra urgente y el swag fuera de paleta dejó de ser la primera impresión de marca para los candidatos en ferias universitarias.
- La trazabilidad por destinatario vale tanto como la pieza. Cuando people operations puede cruzar el merch con el sistema de recursos humanos, el gasto deja de ser opaco y se vuelve palanca de retención de talento durante los primeros noventa días.
- El material de ferias es lo que mueve la aceptación de ofertas. Los candidatos que recibieron material en la feria mejoraron su tasa de aceptación once puntos sobre los que no lo recibieron, suficiente para justificar el coste del programa completo de ferias.